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原標題：支付寶左右突圍
支付寶左右突圍
中國企業傢 2016年9月刊下
香火裊裊的寺廟，蓮花靈臺下方顯著位置貼有二維碼和提示：“可用微信支付”，香客用手機掃碼，會看到：行善積德，隨緣樂助，一筆筆功德善款就這樣進入瞭寺院的微信賬戶——當這張圖片出現在社交網絡上，標簽是“反差萌”。
2016年7月，用八種語言的微博和Twitter；以及向全世界介紹中國佛教，開發出蘋果Siri機器人對話平臺，科研實力強大的寺廟——北京龍泉寺的茶苑裡，也悄然出現瞭綠色的微信支付。
城市的清晨，在寫字樓底商便利店裡，微信支付掃碼槍前面有長長的隊列。
夜半，公寓樓下的便利店打烊之後，有小販支起攤位賣手抓餅，皺巴巴的紙張上有二維碼：“微信支付”。
……
微信，這個在國內任何APP排行榜上，用戶量、活躍用戶數永遠排第一的巨頭，演化出瞭“微信支付”這個“肉身”。自2013年誕生以來，借助第三方供應商的力量，微信支付像病毒一樣在線下快速的繁殖，力爭走進每一個人的生活縫隙。2016年初，騰訊公佈的2015年全年財報中披露瞭截止到2015Q4微信支付的綁卡量：超過3億。
相比之下，占據線上支付市場12年以來老大位置的支付寶，近年來種種動作卻遭遇瞭各種質疑。2013年微信支付誕生之後，支付寶開始以“愛改版”出名，功能越加越多：2013年到2014年，增加瞭卡券功能，有瞭餘額寶和招財寶；2014年，支付寶的支付密碼和微信一樣改為6位。
2015年7月，支付寶推出瞭9.0版，一級頁面出現瞭“商傢”和“朋友”頻道，版本一出就被稱作“抄微信、仿點評”。2016年春節，“敬業福之仇”成瞭網絡段子。
2016年7月，支付寶9.9版發佈，有人將新版支付寶的首頁和Facebook首頁截屏對比。“首頁上，發佈動態、好友推薦、以及信息流顯示方式基本上是一致的”，還有人說：“支付寶做社交，幹脆做個‘附近的有錢人’功能吧。”
12年前的2004年，支付寶大膽創新，做瞭信用擔保交易，選擇和銀行直聯，開通瞭快捷支付，自此開辟瞭國內線上支付的市場。用最通俗的營銷定位理論來看，在支付寶出現之後的10年以來，大多數人一想到第三方互聯網支付，首先就會想到支付寶。在2013年以前，它穩穩占據第三方支付領域近七成的市場份額，在這個市場裡所向無敵，更談不上跟誰打仗。
到瞭移動互聯網時代，全行業的競爭變成瞭在一個狹小的手機屏幕裡，爭奪用戶時間的賽跑。狹路相逢，曾經笑傲支付市場的支付寶，對手突然變成瞭微信這個占據社交高頻入口的恐怖存在：數據顯示，重度用戶一天用手機五個小時，裡面一半是被微信占據的，相比之下，2013年微信啟動商業化時用戶已超過億，而支付寶APP隻有一個“付錢”的功能，打開率低，活躍用戶少。移動互聯網的世界裡，高頻占盡天時地利，能“吊打”低頻，支付寶占據低頻，形勢嚴峻。
根據Analysys易觀公佈的數據，在移動支付市場，2016年第一季度，支付寶以63.41%的市場占有率繼續占據首位；擁有微信支付和Q Q錢包的財付通位列第二台中抽化糞池，為23.03%，比起2015年的20%，有明顯上升。
有天時地利的戰爭，不一定每一場都能打贏，順江而下，曾國筌滅亡瞭太平天國，而陳友諒卻被台中馬桶不通朱元璋徹底擊敗。沒有天時地利，韓信卻敢犯著兵傢大忌，擺下背水陣，讓整個部隊死裡求生——韓信贏瞭，才有瞭背水一戰這個成語。
多年坐穩老大的位置，很久沒有過廝殺肉搏的支付寶，如今卻要背水一戰，從低頻向高頻進攻，它能成功嗎？
“現在這個模式不行。”
講話的男子聲如洪鐘，在他身後的玻璃白板上，圖表和數字密密麻麻：滴滴補貼瞭多少，快的補貼瞭多少，訂單量多少……他下意識地揮舞瞭一下手中的筆。
突然，時任支付寶國內事業群總裁的樊治銘走進來，把說話的男子拉出去。樊治銘開口就問：“你覺得我上次戰略會上說的事情靠譜嗎？”
“你是說，用支付做入口，給商戶把營銷打通？”幾秒鐘懵懂之後，他馬上反應過來：“是不是可以單獨成立這樣一個部門？”
2014年1月，這裡是杭州，支付寶大樓，和樊治銘說話的男子是現任口碑網CEO的范馳。
將時鐘向前撥兩個月，滴滴和微信支付率先發起瞭補貼戰，從2013年12月底開始，在兩周時間裡，滴滴的訂單量上漲50倍，40臺服務器都面臨宕機。在滴滴打車的猛烈攻勢下，和支付寶合作的快的打車反應也不算慢。2014年1月下旬，快的拿出瞭更兇猛的方案：同時補貼司機和用戶兩端，而滴滴的補貼取消瞭，形勢迅速逆轉，輪到快的服務器面臨宕機——很明顯，誰傢補貼力度大，誰傢的訂單量綁卡量就暴漲。為瞭讓司機安裝自傢APP，開通支付，綁卡，滴滴先出招，安裝APP送話費，快的接招，安裝APP直接送現金。時至今日，這場關乎移動支付市場格局的著名戰役，給范馳留下最深刻的記憶，除瞭高層的反復叮囑“不能輸”之外，就是每次去批預算都“手發抖”，“每天幾百上千萬的在燒錢”。
在打車補貼大戰正酣之際，微信已經又悄悄佈瞭一局：紅包。關於紅包的策劃，微信支付方面沒有對《中國企業傢》講太多，隻說紅包的玩法，以及和社交結合的A A收款功能等等，都是在設計產品時早就想好的。然而，打車大戰正逢農歷春節，這個詭異的時間點在他們的設計之外，卻讓一切加速發酵。
1月26日，農歷春節前5天，“微信紅包”公眾賬號上線。微信沒有為紅包投入任何市場資源，但紅包以超乎想象的速度在微信裡傳播開去。隨後騰訊的市值就突破瞭1萬億港元。
在微信紅包上線之前3個月，2013年10月，馬雲正在力推阿裡的社交軟件來往，他說：“我們傢領導（馬雲夫人張瑛）和我已經把傢裡所有有手機的人，包括七十歲以上的老人全強迫安裝上來往。”他主動向騰訊下戰書：“與其等待被害，不如殺去南極洲。去人傢傢裡打架，該砸的就砸，該摔的狠狠地摔。”
2014年1月29日，馬雲在來往賬號上不無遺憾地留言：“確實厲害！此次珍珠港偷襲計劃和執行完美。幸好春節很快過去，後面的日子還很長，但確實讓我們教訓深刻。”
微信在進攻，支付寶在防禦。2013年，在移動端誕生的微信已經有瞭幾個億的活躍用戶，被稱為騰訊拿到的移動互聯網“船票”。有強烈PC互聯網基因的支付寶，還沒完成向移動端的遷移。
2013年初，范馳被調來做移動端的支付寶APP，在阿裡三年，他已經被培養成全能型人才，他做過快捷支付、在支付寶數字娛樂事業部待過，甚至還救急做過淘寶電影……范馳看瞭後臺才傻瞭眼：支付寶6億用戶絕大多數都在PC端，而支付寶APP隻有100萬活躍用戶，1000萬存量用戶。
“2013年，我們還沒有把線下支付這件事作為一個重要的目標在推，隻是嘗試。”支付寶產品總監朱雁春告訴《中國企業傢》。2013年初，他還在做快捷支付的運營，包括綁卡，跟銀行渠道的完整對接，整個2012年他們做瞭幾千萬的綁卡用戶，KPI是2013年做到1個億。2010年，支付寶率先做瞭快捷支付，用戶綁定銀行卡後不用跳轉到網銀就能付款，把支付成功率從85%提升到90%以上。今天這個數字是98%。可以說，後來的微信支付、京東錢包、百度錢包等等移動支付產品，都是在銀行已經接受瞭快捷支付的基礎上，才能夠快速運轉起來。
2013年的支付寶APP“一窮二白”，隻是個支付轉賬工具，朱雁春回憶道，彼時的活躍功能隻有轉賬、信用卡還款和手機充值，首頁上隻有這幾個功能，然後就是賬戶餘額，第二個頁面是賬單。他們隻能從轉賬開始推，做的第一件事也引起瞭用戶的強烈反彈：PC端轉賬收費，移動端免費，最終用戶逐漸流向瞭移動端。
與此同時，餘額寶正在醞釀中——支付寶賬戶備付金近千億，形同吸儲，外界難免產生政策風險的質疑。同時，淘寶賣基金一直難有突破，這就有瞭螞蟻金服財富事業群的雛形。2013年6月，餘額寶以“屌絲理財神器”的形象上線之後，因著短暫的銀行“錢荒”，身為貨幣基金的餘額寶，年化收益率一度超過瞭6%。支付寶用戶的賬戶餘額，大量流入餘額寶——餘額寶用瞭7個月時間，金額與用戶數就翻瞭50倍。餘額寶不僅解除瞭支付寶的備付金風險，也讓更多用戶下載支付APP，在手機上去買餘額寶。2013年10月，支付寶APP新增用戶過億，他們松瞭一口氣。
“餘額寶是為瞭解除風險而生的，但它的出現讓支付寶團隊發現，支付寶上面加載瞭更多跟錢有關的功能，可以顯著提升用戶活躍度和打開率，那時支付寶做瞭一次投放叫‘能賺錢的錢包’。之後的支付寶，逐漸轉型為‘管錢工具’。”支付寶員工劉舒（化名）告訴記者。
一邊提升綁卡量，一邊做無線遷移，支付寶同時也在思考線下業務。2013年10月一年一度的戰略會上，彭蕾（時任小微金服CEO）第一次提出，是不是該“去往線下”？樊治銘的思路則更進一步：“用戶其實在手機端和場景端就能完成交易瞭，我們可以從支付入手，給線下商戶打通營銷。”於是，支付寶B2C事業部負責人王麗娟被樊治銘調出來，做線下業務的負責人，幾天之內她就從各部門抽調出瞭40多個人組成新團隊，部門一時想不出名字，就叫“創新業務事業部”，樊治銘說：“沒KPI，沒目標，什麼都沒有。”
創新業務事業部做的第一個項目，用瞭21天接入銀泰百貨，馬雲親自站臺。2013年11月16日銀泰店慶日，在銀泰杭州武林店，馬雲拿出手機，打開支付寶錢包，用“聲波支付”30秒就購買瞭一雙39元的襪子。馬雲說：“支付寶會更多進軍線下。”而銀泰總裁陳曉東說：“實體業者現在不必再自己開拓PC端業務瞭，而應該跳過PC端直接與電商無線端合作。”隨後，他們又接入瞭王府井百貨、深圳天虹、美特斯邦威、奧康鞋業等商戶，一切看上去都順風順水。
出乎支付寶意料的是，2013年12月，微信突然發動瞭一連串的攻勢，短短3個月，憑借社交入口和出行的高頻場景，微信支付“大躍進”，從綁卡量低到忽略不計，變成瞭微信支付產品運營總監黃麗所說的“已經成為一方諸侯，不再那麼怕友商瞭”。
有人說移動互聯網是整個科技行業的又一次革命，從PC走向無線的過程中，身軀龐大員工眾多，看上去體態如大象的支付寶，要做到快速轉型，也沒那麼容易。
在打車大戰和紅包大戰之後，支付寶以地推行動力聞名，在接入線下消費場景方面還是比微信先人一步。截止到2015年4月，中國TOP100的商場超市都已接入支付寶。2014年初，支付寶已開始同步接入餐飲，從快餐開始，然後進入中式點菜。而第一批屬於微信支付的BD員工在2014年5月才入職——2014年2月，“微信支付”部門才正式成立。
將視角放大到阿裡，淘寶天貓是線上商業地產，在用戶尚未形成移動端購物習慣的時候，他們沒有理由非要在手機上裝淘寶。從活躍用戶數來看，用戶向手機淘寶APP遷移的速度，比支付寶還要慢一些。支付寶APP背靠著PC端的大樹，1年時間內新增過億用戶，再接入線下各式支付場景，仍然會穩坐移動支付市場老大的位置，但這個結論的前提是：如果沒有微信支付。
在2014年11月螞蟻金服戰略會上，氣氛就十分壓抑。
“我們不甘心，支付寶的紅包也投入瞭很大精力，但整個活動下來，用戶體驗、用戶參與的流暢度來說，不如微信。我們沒有一個平臺，是做用戶和用戶之間的業務。”朱雁春說。實際上2014年春節支付寶也做瞭紅包，不過是基於淘寶交易的邏輯，讓用戶討紅包、發紅包，一對一的發，但節後很多用戶根本不記得這東西曾經存在過。
2015年7月，支付寶推出瞭最受爭議的版本9.0，正式宣佈從支付工具向一站式生活服務平臺轉型。那年春天，這個版本孕育的時候，也許是近年來阿裡系少有的低迷點：支付寶被微信阻擊之外，由旺信和來往組成的網絡通信事業部以及淘點點事業部，其表現都沒有達到預期。當美團上半年的交易流水達到470億超過2014年全年，曾經在本地生活上被阿裡寄予厚望的淘點點，市場份額下降到個位數，App Store 5月的排名上，餓瞭麼與美團外賣平均排名分別為68和90，淘點點未進入前145位。
而無論是來往、還是旺信，其活躍用戶數都還遠不如支付寶。地圖、瀏覽器、微博、視頻……除瞭QQ和微信，阿裡已經買下瞭中國互聯網裡最好的流量入口。可是，以阿裡系之大，竟找不到一個可用的社交關系鏈。
“微信在2013年以爆發式的速度增長，我們落後一大塊。可是兩邊對不齊啊，支付寶是支付，騰訊方面是微信加財付通，財付通跟支付寶是對應的業務，但我們缺社交，支付工具怎麼能跟一個聊天工具去PK呢？”范馳一語中的，“最後我們想，缺的那一塊，由我們自己來做好瞭。”
“我們想招1萬人，做本地生活服務。”
“隻能給你們1500人。”
後面這句話是馬雲說的，擲地有聲，無法反駁。
2014年底，轉賬業務、餘額寶用戶慢慢趨於穩定之後，線上的市場趨於飽和，線下市場逐漸成為重點。支付寶對線下支付一直在探索，2013年最先做瞭條碼支付，乃至後來推動二維碼支付。
2015年，范馳將樊治銘之前在戰略會上提到的“用支付打通營銷”寫進瞭戰略匯報裡面。彼時，滴滴和快的已經合並，出行以及百貨和商超的業務趨於穩定，在傢樂福等核心KA（keyaccout，重要客戶）商超，支付寶“支付入口，打通營銷”都有不錯的效果，比如提升交易額、客單價等。線下業務中唯一存在巨大變數的隻剩下本地生活。比起百貨商超，線下的吃喝玩樂都是超高頻消費場景，做好這個市場，能提升支付寶的打開率和活躍用戶數。對手是打開率和活躍用戶數全網第一的微信，支付寶別無選擇。
在線上無法打敗聊天工具，支付寶就選擇在線下自己擅長的領域裡突圍，用線下場景撬動線上的流量，可是，這個市場也已經殺得刀刀見血。
美團是這個領域的巨無霸，它有著團購市場62%的份額。當年6月，美團外賣市場份額也達到瞭46%，僅僅外賣，平均日單量就超過200萬單。而范馳在2 015年3月接下支付寶本地生活的業務時，餐飲的日均業務量隻有3萬筆，與美團有著雲泥之別。這時，馬雲和彭蕾決定將淘點點業務和支付寶本地生活事業部合並，由阿裡巴巴和螞蟻金服一起拿出60億，重啟口碑，業務還由范馳負責。
美團已占據大半江山，口碑還有機會嗎？實際上僅僅餐飲一個業務，線下市場的規模超過3萬億，而2015年所有O2O平臺的餐飲交易額還不到2000億。所以，范馳和樊治銘報的方案是做團購，用支付寶的線上流量，招1萬人，一年燒70億把市場做起來。萬事俱備，可方案沒有通過。美團有16000人，可是當時的整個阿裡巴巴加上螞蟻金服，還不足30000人，“輕公司”才是阿裡巴巴的風格。口碑註定隻能在1500人的舞臺上跳舞，沒有人海戰術的地推，沒有海量的燒錢補貼，口碑註定要和美團、大眾點評、百度糯米的團購模式打出差異化，否則無法生存。
彼時，本地生活巨頭們也遇到瞭瓶頸，燒錢和補貼似乎並不能解決一切。外賣大戰正酣，美團在2015年初的7億美元融資，燒瞭幾個月之後，就啟動瞭新一輪融資。
吃飯是剛需，但所謂“本地生活線上入口”商業邏輯——用優惠沉淀C端用戶，再向商戶收費，這個模式相當脆弱，用戶對平臺沒有忠誠度可言，一旦優惠停止，用戶會立刻流失。2015年以來，很多商戶已經不願意簽訂一年的獨傢合約，僅僅願意簽訂一個月的合約，如果下個月其他平臺有更好的政策，他們可以馬上變更。
2015年以來，餐飲業的利潤薄如刀刃。味千、小南國、百勝、麥當勞……主要上市公司的利潤率都在10%以下，利潤都是負增長。然而，從2012年到2015年，北上廣深四個一線城市，餐館的數量都增加瞭50%以上，競爭愈發激烈。
“我們想要做出和其他O2O公司的差異化。”范馳說，他們的思路仍然是“以支付做入口，幫商戶打通營銷”，一直以來，無論B2B業務，淘寶天貓，網商銀行，阿裡雲，釘釘，以及支付寶和口碑……阿裡系的基因就是服務B端。2016年，螞蟻金服推出開放平臺，支付寶與口碑也加大力氣扶持SV（軟件供應商）等合作夥伴。所以口碑1500人的團隊中，小城市主要由合作方負責，大城市、KA商戶，才由口碑自己的員工對接。
雅座CEO白昱選擇和支付寶合作，成為開放平臺上面的SV之一，雅座是餐飲CRM（會員制營銷）企業，中國餐飲百強中43傢是雅座的客戶，互聯網時代，他們想找一個渠道接觸更多商傢。“商戶營銷方面，百度想自己做，美團沒做，點評背後有微信，自己還投資瞭好多傢給商戶服務的公司。有流量的平臺裡，隻有支付寶大力扶持SV。”
2016年1月，雅座和支付寶合作開發瞭基於口碑的C RM產品小雅，到年底，預計會在小雅平臺上發展50萬商戶。小雅產品分為三個層次，第一個層次叫做“一鍵營銷”，餐飲商戶中的60%都是中小商戶，使用它就足夠瞭，它會將商戶的後臺管理起來，用戶使用支付寶支付就成為會員，系統定時推送營銷方案，比如一個客戶好久沒來瞭，就送個優惠券。第二個層次，由雅座的服務商去運營，制定營銷方案。第三個層次，隻有10%的商傢選擇，就是購買VIP服務制定方案，由雅座自己的員工負責對接，隻有這個層次裡面雅座會收費。
“我們有幾千個標簽給用戶畫像。當用戶成為商傢的會員，我們的系統就會量身定制營銷方案，如果一個人常去吃肯德基就不會送他優惠券，如果一個人平時喜歡打折優惠，就會推送優惠給他。”范馳說。
阿裡巴巴2017財年第一季度財報顯示，口碑單季度交易額達310億元，較上一季度增長48%。口碑合並瞭淘點點，以移動支付為入口，以阿裡最擅長的方式，和線下商戶合作，拓展各種場景，在支付寶這個平臺上重生。同時，口碑也提升瞭支付寶的打開率，收集瞭更多用戶數據。
“2015年起，支付寶的定位從‘管錢工具’慢慢變成‘生活場景聚合平臺’，從場景來看，支付寶比手淘要多，我們希望貫穿線上線下購物、城市服務、理財、本地生活吃喝玩樂、社交、內容……無數的場景，做以個人為中心的生活平臺。”朱雁春說。
2015年10月28日，北京，央視總部。
偌大的會議室裡，坐著兩撥人，都在小聲商量著什麼。一會兒，有人將兩張折疊起來的小紙條分別遞給這兩撥人。氣氛明顯緊張起來，兩撥人竊竊私語幾聲之後，不約而同都開始打電話……十幾分鐘之後，招標結束，螞蟻金服以2.688億的金額拿下瞭2016年央視春晚發紅包的環節。
2015年7月，支付寶做瞭“朋友”頻道，除瞭聊天，裡面還有經費群等等功能，而關系鏈的大躍進，是2016年春節。
2016年春節，這個曾經遭遇微信“偷襲珍珠港”的時間點，支付寶進攻瞭。其中熱度最高的是“集五福咻紅包”，然而，面對數億的玩傢，支付寶隻發放瞭82萬張敬業福，讓上億級的用戶在春節這個敏感的點無法“集齊福氣”，從而遭到眾多玩傢的吐槽。
“花瞭2個億，做瞭個廣告，值不值？能換來2個億的關系鏈，已經很值瞭。沒想到新增瞭11億對關系鏈（兩個人互相添加好友，稱之為一對關系鏈）。”支付寶品牌與公眾溝通部總經理陳亮如是說，比起春節過後新增的幾千萬用戶，他們更看重這些關系鏈。“我們不是希望大傢用支付寶聊天。但我們想在做自己事情的時候，不用再去借助別人的體系。11億對關系鏈在那裡，很多事情都可以做瞭。”
與此同時，支付寶還想做內容，正在規劃一個內容開放平臺。他們認為“朋友推薦”是用戶獲取內容的一種方式，反過來，海量的內容又能提升用戶粘性和互動，微信公眾號就是最好的例子。
在一片質疑聲浪中，2015年7月以來，各大機構的APP排行榜（月活躍用戶數）上，支付寶的排名也在慢慢爬升。據易觀國際的數據，2016年5月，支付寶月活用戶超3億，排名從一年前的第14位上升到第3位。
“微信會搶占支付寶一定的市場份額，但市場格局不會像外界想象的那樣。”劉舒說，這是支付寶內部達成的共識。
在PC時代，騰訊在支付和電商上面近乎是個死循環：電商做不起來，財付通沒有場景。移動互聯網時代騰訊有瞭微信，2013年被稱作微信支付的商業化元年，在微信用戶破3億之後，微信發佈瞭微信支付、遊戲中心、表情中心。有人說，騰訊之所以放棄瞭電商轉而投資京東，是認為可以憑借微信支付鏈接線上線下的各種購物場景。
最開始，騰訊也想自己做O2O。2012年，騰訊收購瞭通卡又成立瞭微生活，並開始在微信上嘗試商戶會員卡，起初的產品名字叫微信會員卡，後來更名微生活會員卡，這個業務的負責人是投資人戴志康，可惜很快這項業務沒有下文瞭。後來，微信又想做附近的商傢+我的卡包+微信支付，希望讓商戶都進來，但最終發現拓展線下商戶資源很困難。最後，騰訊堅定瞭“鏈接一切”的戰略，自己隻做支付，“附近的商傢”由騰訊花大筆資金入股的新美大來做。
2016年1月，杭州，螞蟻金服總部。
2015年“雙十二”剛過，前臺大廳的屏幕裡滾動播放的，是“雙十二”的作戰視頻：“2016，是硬仗的一年，絕不把世界讓給我們鄙視的。”視頻裡的馬雲、彭蕾、樊治銘，都穿著一樣的T恤，和所有員工一起拍手歡呼。
同一時期，《中國企業傢》記者也去廣州訪問瞭微信團隊，他們辦公的地方叫TiT創意園，園區內遍佈綠色植物，不隻有微信一傢公司，還有紅磚外墻的創意時裝店鋪、文藝咖啡館……青石板鋪成的路面，有著騰訊LOGO的幾座矮矮的房子靜靜藏在園區深處。
支付大戰隻是一個剪影。騰訊和阿裡這兩傢公司的市值都在2000億美元級別，在這場移動支付領域的戰爭中，人們得以感受到這兩傢中國互聯網巨頭如何廝殺、轉身。
有人評價道：騰訊的人多有書生氣，因為大部分員工和領導，是寫代碼設計產品出身的，這樣的工作需要不斷的思辨和創意，所以騰訊喜歡高學歷的“好學生”。好學生們矜持、內斂，不可能拍著手喊“一起加油，我們最棒！”，而阿裡是在電子商務最前線作戰的公司，員工和領導，每天都要跟各式各樣的小商戶打交道，重銷售重結果，充滿狼性。
騰訊是一個大舞臺，任有才華的演員發揮，所以，QQ郵箱團隊的張小龍能做出微信。阿裡就像一個部隊，主帥定下戰略，阿裡人立刻執行。
“我的人生是一棟隻能建造一次的樓房，我必須讓它精確無比，不能有一厘米的誤差。”馬雲的戰略佈局，就讓人想到這句話。阿裡旗下所有的業務，淘寶、天貓、支付寶、口碑、網商銀行、阿裡雲、菜鳥……都是平臺化的輕公司，圍繞著中小企業客戶的買賣成交，最終希望以數據為資料，形成技術上的護城河。隻有這種產品，能在阿裡發展壯大，其餘的都被自然淘汰。
“騰訊強在產品，但微信始終隻是艦載機層級的產品，無論是微信紅包還是騰訊聯手京東，而阿裡打造的是航母艦隊。”2014年7月，在和方興東的對話中，馬雲如是說。
即便嘴上這樣說，從旺信、來往，到現在的釘釘，馬雲多年以來一直放不下社交情結，可謂“社交虐我千百遍，我待社交如初戀”。“輕公司、平臺化、以數據為資料、在技術上能形成護城河”，社交產品完全符合馬雲的理念。可惜，社交產品需要書生們不斷的思辨、創意、打磨，讓習慣瞭狼性和刀鋒飲血的阿裡的人像書生一樣工作，同樣不大現實的。
騰訊與阿裡堪稱中國互聯網的泰山北鬥，而支付寶與微信支付的這場戰爭，勝敗結局就顯得格外重要。
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